Doelstellingen & resultaten
Voor de materiële sociale impact, risico’s en kansen (hierna genoemd IRO's) met betrekking tot eigen personeel (ESRS S1), zijn doelstellingen vastgesteld die direct zijn afgeleid van de strategische koers van Sociaal & Duurzaam. Deze doelstellingen richten zich op structurele borging van vitaliteit, inzetbaarheid, leiderschap, technologische ontwikkeling en inclusie in beleid, processen en aansturing.
De doelstellingen zijn gericht op het verankeren van deze thema’s in de manier waarop wordt samengewerkt, leidinggegeven en georganiseerd. Digitale en technologische ontwikkelingen en hun impact op functies en vaardigheden maken hier expliciet onderdeel van uit, evenals het versterken van interne mobiliteit en duurzame loopbaanontwikkeling. Daarnaast is het doel om leiderschap en diversiteit en inclusie structureel te borgen in HR-processen en organisatiecultuur.
De voortgang op deze doelstellingen wordt gemonitord via een combinatie van vaststelling en borging in beleid en HR-cycli, kwalitatieve evaluaties en kwantitatieve inzichten uit onder meer medewerkersonderzoeken en HR-data. De doelstellingen kennen een middellange tot lange termijn horizon, met 2030 als doeljaar en 2025 als nulmeting. De voortgang wordt jaarlijks gevolgd en gerapporteerd als onderdeel van de reguliere HR- en managementrapportages, in lijn met de vereisten van ESRS S1.
Medewerkers worden betrokken bij besluitvorming en organisatieontwikkeling via formele medezeggenschapsorganen, medewerkersonderzoeken en aanvullende dialoogvormen. Via deze kanalen worden signalen opgehaald over onder meer samenwerking, werkdruk, sociale veiligheid, inzetbaarheid en organisatieontwikkeling, die worden besproken en opgevolgd binnen teams, divisies en op groepsniveau. [IRO: Vitaliteit | Loopbaanontwikkeling & Wendbaarheid | Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
Op groepsniveau zijn medewerkers betrokken via de centrale ondernemingsraad en via een organisatiebrede innovatiecommunity. In 2025 is hiervoor een innovatiestructuur ingericht met een Kernteam Innovatie, bestaande uit acht innovatieleads uit verschillende divisies. Deze structuur is opgezet om versnipperde innovatie-initiatieven te bundelen en kennisdeling tussen divisies te versterken. [IRO: Toekomst van werk & Technologie]
Op divisieniveau vindt medewerkersbetrokkenheid plaats via ondernemingsraden, medewerkerstevredenheidsonderzoeken (MTO’s) en aanvullende overleg- en dialoogvormen. Zo is bij de divisie Gom de ondernemingsraad in 2025 betrokken bij beleidswijzigingen, organisatiewijzigingen en thema’s die cao-medewerkers raken, waaronder beleid rond onkostenvergoedingen, wijzigingen in de Arbodienst en pilots op het gebied van opleiding en ontwikkeling.
[IRO: Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling | Loopbaanontwikkeling & Wendbaarheid]
Binnen meer divisies, waaronder Gom, Facilicom Solutions en Incluzio, zijn in 2025 MTO’s uitgevoerd. De resultaten geven inzicht in thema’s zoals betrokkenheid, samenwerking, werkdruk, sociale veiligheid, werk-privébalans en waardering. De uitkomsten worden besproken op team- en divisieniveau en vertaald naar actieplannen, die in samenwerking tussen leidinggevenden en HR worden opgevolgd.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie | Leiderschap & Ontwikkeling]
Bij Incluzio is in 2025 gestart met een vernieuwde MTO-aanpak met een nulmeting, verdiepende vragen en structurele terugkoppeling aan medewerkers. De opgehaalde signalen over onder meer erkenning, waardering en werkdruk hebben geleid tot concrete acties op opdrachtniveau, die worden opgenomen in jaarplannen.
[IRO: Vitaliteit | Loopbaanontwikkeling & Wendbaarheid]
In België vindt medewerkersvertegenwoordiging plaats via het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (CPBW) en de syndicale delegatie, die maandelijks bijeenkomen en onderwerpen behandelen op het gebied van welzijn, veiligheid, verzuim, preventie en arbeidsvoorwaarden.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
De signalen die via deze vormen van medewerkersbetrokkenheid en vertegenwoordiging worden opgehaald, worden gebruikt als input voor opvolging en bijsturing binnen de organisatie en dragen bij aan de uitwerking van de vastgestelde sociale IRO’s.
[IRO: alle sociale IRO’s]
Er zijn meer herstelprocessen en meldkanalen ingericht waar medewerkers terechtkunnen met zorgen, klachten of meldingen. Het gaat onder meer om vertrouwenspersonen, meldingen via leidinggevenden en HR, een centraal meldformulier voor ongewenst gedrag, AFAS-meldingen en externe ondersteuning. Meldingen worden vertrouwelijk behandeld en opgevolgd volgens geldende procedures.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie | Leiderschap & Ontwikkeling]
Binnen Facilicom Groep waren in 2025 dertien vertrouwenspersonen actief. Door mutaties in het team zijn drie nieuwe vertrouwenspersonen aangesteld, waaronder één extern en gecertificeerd vertrouwenspersoon. De omvang van het team is afgestemd op het gemiddelde aantal meldingen per persoon. De bekendheid van vertrouwenspersonen wordt ondersteund via verschillende communicatiekanalen, waaronder AFAS, intranet en interne communicatie rondom ongewenst gedrag.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Vertrouwenspersonen nemen deel aan intervisie en professionele ontwikkeling via onder meer het RAS en de Landelijke Vereniging voor Vertrouwenspersonen. In 2025 lag de inhoudelijke focus onder andere op thema’s als onveilige/ongezonde werkplekken en interculturele communicatie.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
In 2025 betrof 42% van de geregistreerde zaken daadwerkelijke vertrouwenspersoon-zaken. De belangrijkste categorieën waren pesten, discriminatie, agressie en geweld, intimidatie en seksuele intimidatie. Het totaal aantal meldingen daalde ten opzichte van eerdere jaren, terwijl het aantal meldingen van agressie en geweld juist toenam. Uit analyse blijkt dat melders in meer gevallen de reactie van leidinggevenden als onvoldoende hebben ervaren, wat aanleiding was om een vertrouwenspersoon te benaderen. HR-afdelingen van divisies zijn geadviseerd om aanvullende maatregelen te treffen.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie | Leiderschap & Ontwikkeling]
Het meldformulier voor ongewenst gedrag is centraal ingericht en beschikbaar voor alle medewerkers. Meldingen via dit formulier worden binnen divisies ontvangen en opgevolgd volgens geldende procedures. Medewerkers maken gebruik van deze meldkanalen. Periodiek wordt aandacht besteed aan het vergroten van de bekendheid van deze meldkanalen.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Op divisieniveau zijn aanvullende meldkanalen ingericht. Bij Gom kunnen medewerkers ongewenst gedrag melden via leidinggevenden, HR-afdeling, vertrouwenspersonen, sociaal-veilig-ambassadeurs en het AFAS-systeem. In 2025 is bij Gom een stijging zichtbaar van het aantal meldingen van ongewenst gedrag, met name als het gaat om agressie, geweld en (seksuele) intimidatie.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Bij Breijer worden incidenten en onveilige situaties gemeld via het incidentenproces. In 2025 zijn onder meer ongevallen, bijna-ongevallen en onveilige situaties geregistreerd. Alle meldingen worden opgevolgd door de afdeling Kwaliteit, Arbeidsomstandigheden en Milieu in samenwerking met de betrokken bedrijfsonderdelen en gedeeld via periodieke veiligheidsrapportages.
[IRO: Vitaliteit]
In België kunnen medewerkers terecht bij leidinggevenden, werknemersvertegenwoordigers, interne vertrouwenspersonen en externe diensten zoals Mensura en het Employee Assistance Programma. Meldingen bij leidinggevenden en werknemersvertegenwoordigers verlopen informeel en worden niet centraal geregistreerd. Meldingen bij vertrouwenspersonen en externe diensten worden strikt vertrouwelijk behandeld. In 2025 zijn uitsluitend meldingen voor advies en onthaal geregistreerd; er vonden geen formele interventies plaats.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Bij Incluzio zijn in 2025 incidentmeldingen en datalekmeldingen geregistreerd via vastgestelde processen. Alle meldingen zijn opgevolgd en, waar nodig, gemeld bij bevoegde instanties. Medewerkers zijn bekend met deze meldkanalen. Incluzio brengt deze meldkanalen blijvend onder de aandacht.
[IRO: Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling]
De signalen die via deze herstelprocessen en meldkanalen worden opgehaald, worden gebruikt voor opvolging en bijsturing binnen de organisatie en dragen bij aan de uitwerking van de vastgestelde sociale IRO’s.
[IRO: alle sociale IRO’s]
Op basis van de signalen en analyses in 2025 wordt, in samenhang met HR- en S&D-governance, in 2026 ingezet op het verder versterken van de bekendheid en toegankelijkheid van meldkanalen, waaronder vertrouwenspersonen en het Employee Assistance Programma.
S1-06 Eigen personeel - Demografische kenmerken
Per einde boekjaar telt de organisatie 21.836 medewerkers in dienst van Facilicom Groep (headcount). Hiervan zijn 18.708 medewerkers werkzaam in Nederland en 3.128 in België. De personele inzet concentreert zich daarmee grotendeels in Nederland.
1. Omvang en geografische verdeling
2. Geslachtsverdeling
Binnen het totale personeelsbestand bestaat 45% uit mannen (9.745) en 55% uit vrouwen (12.091). De geslachtsverdeling verschilt per bedrijfssegment. Binnen schoonmaak en zorg- en welzijnsdiensten is het aandeel vrouwen hoger, terwijl binnen bouw en beveiligingsdiensten het aandeel mannen hoger is. In management- en stafposities is de verhouding meer evenwichtig.
Verdeling per land
Geslachtsverdeling per bedrijfssector (Nederland & België, in aantallen en percentages)
3. Leeftijdsopbouw
Binnen zowel de mannelijke als vrouwelijke populatie vormt de categorie 50 jaar en ouder de grootste groep. Een substantieel deel van het personeelsbestand bevindt zich daarmee in een latere loopbaanfase. De leeftijdsverdeling van het personeelsbestand is als volgt:
S1-07 Niet-werknemers
Naast medewerkers in loondienst maakt de organisatie gebruik van externe capaciteit voor flexibiliteit, specialistische expertise en opvang van piekbelasting. Het betreft personen die niet op de loonlijst staan maar in voorkomende gevallen onder directe operationele aansturing van de organisatie werken.
Formele werknemersvertegenwoordiging zijn ingericht conform geldende wet- en regelgeving. Afhankelijk van land en organisatieonderdeel vindt vertegenwoordiging plaats via ondernemingsraden, sectorale overlegstructuren en paritaire comités. Deze organen borgen de formele vertegenwoordiging van medewerkers bij onderwerpen die arbeidsvoorwaarden, organisatie-inrichting en bedrijfsvoering raken.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
Nederland
Binnen Facilicom Groep valt circa 11% van de medewerkers niet onder een cao. Voor deze medewerkers zijn de arbeidsvoorwaarden vastgelegd in een personeelsreglement. Dit reglement wordt opgesteld op basis van branche- en marktvergelijkingen en ter goedkeuring voorgelegd aan de ondernemingsraad. Na goedkeuring is het reglement geïmplementeerd.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling]
Het personeelsreglement wordt periodiek geëvalueerd op werking, marktsituatie en wet- en regelgeving. Indien aanpassing nodig is, wordt het reglement opnieuw voorgelegd aan de ondernemingsraad. Medewerkers die onder dit reglement vallen worden in dit proces formeel vertegenwoordigd via de ondernemingsraad, die hierover consultatie met de betreffende medewerkers verzorgt.
[IRO: Leiderschap & ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
In 2025 is het Facilicom Groep personeelsreglement opgesteld en ingediend bij de ondernemingsraad, met beoogde inwerkingtreding in 2026. Daarnaast is een werkgroep ingericht voor het personeelsreglement van Tapwacht.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling]
België
In België vallen alle medewerkers onder sectorale cao’s via paritaire comités, waaronder paritair comité 121 voor arbeiders en paritair comité 200 voor bedienden. De formele werknemersvertegenwoordiging vindt plaats via ondernemingsraden en syndicale delegaties.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
Binnen de Belgische entiteiten zijn deze overlegorganen betrokken bij formele onderwerpen zoals actualisering van arbeidsreglementen, opvolging van verzuimcijfers, transparantie rond opleidingen, bespreking van financiële en operationele informatie en wijzigingen in organisatie-inrichting. In 2025 zijn onder meer vernieuwde arbeidsreglementen goedgekeurd, protocollen opgesteld rond wettelijke verplichtingen en afspraken gemaakt over informatievoorziening en rapportages.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling]
Voor 2026 zijn door deze overlegorganen geen afzonderlijke actieplannen vastgesteld, aangezien de agenda en opvolging in belangrijke mate afhankelijk zijn van input vanuit de werknemersvertegenwoordiging.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling]
We werken onverminderd door aan versterken van diversiteit en inclusie binnen de organisatie. In 2025 is op organisatieniveau basisinzicht beschikbaar in de samenstelling van het medewerkersbestand, waaronder man-vrouwverdeling, leeftijdsopbouw en duur dienstverband. Deze gegevens vormen de kwantitatieve basis voor monitoring en gesprek. Voor andere diversiteitskenmerken, zoals culturele achtergrond en neurodiversiteit, is geen organisatiebreed, systematisch inzicht beschikbaar.
Tegen deze achtergrond is in 2025 ingezet op kwalitatieve initiatieven die gericht zijn op bewustwording, sociale veiligheid en inclusie. Deze initiatieven hebben tot doel om aandacht te vragen voor inclusieve thema’s en om randvoorwaarden te creëren voor gelijke kansen binnen de organisatie.
[IRO: Diversiteit & inclusie | Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling]
Sociale veiligheid
In 2024 en 2025 is een organisatiebreed project sociale veiligheid uitgevoerd. Dit project richtte zich op het vergroten van psychologische veiligheid, het bespreekbaar maken van ongewenste omgangsvormen en het verbeteren van signalering en opvolging.
Binnen dit project zijn onder meer een platform sociale veiligheid, trainingen en workshops, een communicatieaanpak en een netwerk van ambassadeurs ontwikkeld. Alle medewerkers van waren doelgroep van het project; zzp’ers en uitzendkrachten konden deelnemen aan trainingen en workshops. Concrete aantallen bereikte medewerkers zijn niet vastgelegd. Het project heeft geleid tot een structurele inrichting van activiteiten op het gebied van sociale veiligheid, waarbij is vastgesteld dat verdere doorontwikkeling nodig blijft. [IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Diversiteitsinitiatieven in 2025
In 2025 is gewerkt met een diversiteitsagenda met zowel structurele als projectmatige initiatieven. Structurele onderdelen betroffen onder meer een jaarlijks loonkloofonderzoek binnen de juridische entiteit Facilicom Bedrijfsdiensten en het gebruik van een inclusiekalender om aandacht te vragen voor verschillende culturen en gerelateerde belangrijke dagen. Daarnaast zijn bewustwordingsactiviteiten georganiseerd, waaronder Diversity Day en een ambassadeursdag Diversiteit en Inclusie.
De activiteiten rondom Diversity Day waren gericht op bewustwording en zichtbaarheid van diversiteit, onder meer via een webinar, interne communicatie en een ludieke actie op kantoor. De ambassadeursdag Diversiteit en Inclusie was gericht op het ophalen van input bij medewerkers uit verschillende delen van de organisatie. Deze dag leverde concrete inzichten op over communicatie, leiderschap, toegankelijkheid en het ontbreken van een gedeeld kader voor diversiteit en inclusie. Daarbij werd zichtbaar dat het bereik, met name richting de operatie, beperkt is en dat initiatieven sterk leunen op individuele inzet.
[IRO: Diversiteit & Inclusie | Leiderschap & Ontwikkeling]
Divisie-specifieke initiatieven
Bij Breijer is in 2025 een leiderschapsdag georganiseerd die volledig in het teken stond van diversiteit en inclusie, met deelname van meer dan zeventig leidinggevenden. De dag was gericht op bewustwording, dialoog en het omgaan met generatieverschillen, die zowel als aandachtspunt als ontwikkelkans worden gezien.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
Binnen Facilicom Solutions is in 2025 onderzoek uitgevoerd naar sociale veiligheid op een klantlocatie naar aanleiding van signalen van intimidatie en ongewenste omgangsvormen. Op basis hiervan zijn maatregelen genomen, waaronder versterking van het management en de voorbereiding van trainingen ongewenste omgangsvormen die in 2026 worden uitgerold voor leidinggevenden.
[IRO: Vitaliteit | Diversiteit & Inclusie]
Bij Incluzio is in 2025 gestart met het versterken van Diversiteit, Gelijkwaardigheid en Inclusie (DEI) door de aanstelling van een fulltime DEI-trainee, het herstructureren van de ambassadeurscommissie en het uitvoeren van onderzoek naar thema’s als polarisatie, sociale cohesie en inclusiviteit. De activiteiten bereikten circa honderd medewerkers en hebben geleid tot meer bewustwording en scherpere inzichten in knelpunten.
[IRO: Diversiteit & Inclusie | Leiderschap & Ontwikkeling]
Governance en borging
Eind 2025 is de governance rondom diversiteit en inclusie aangepast. Diversiteit en inclusie zijn expliciet opgenomen in de meerjarenstrategie Sociaal & Duurzaam en gekoppeld aan de bestaande S&D-governance. Het strategisch eigenaarschap en de eindverantwoordelijkheid liggen bij de CHRO van Facilicom Groep. De tactische aansturing vindt plaats binnen de S&D-governance. De uitvoering wordt belegd binnen het centrale Facilicom Groep HR-team als onderdeel van een bredere HR-rol; de invulling van deze rol is nog in werving.
De bestaande Diversiteits & Inclusiecommissie heeft binnen deze inrichting een adviserende en agenderende rol. De commissie fungeert als ambassadeursgroep en kan voorstellen doen die via de reguliere governance worden beoordeeld. De verdere positionering van deze rol is onderwerp van gesprek.
[IRO: Leiderschap & Ontwikkeling | Diversiteit & Inclusie]
Beloning is ingericht op basis van geldende wettelijke kaders, collectieve afspraken en vastgestelde beloningsstructuren. De wijze waarop beloning is vormgegeven verschilt per onderdeel van de organisatie en is onder meer afhankelijk van het al dan niet van toepassing zijn van een cao.
Voor medewerkers die niet onder een cao vallen, is er een transparant salarisgebouw. Dit salarisgebouw is toegankelijk voor medewerkers en gebaseerd op een vooraf vastgestelde berekeningswijze die ook door medewerkers zelf kan worden gevolgd. In 2025 is het beloningsbeleid geëvalueerd naar aanleiding van signalen dat bepaalde beleidsregels op meer manieren uitlegbaar waren. Op basis hiervan zijn de regels herschreven om de toepassing en uitleg te verduidelijken. De aangepaste uitwerking is eind 2025 voorgelegd aan de ondernemingsraad en zal in 2026 worden gecommuniceerd. Daarnaast is aangekondigd dat in 2026 een salaris- en arbeidsvoorwaardenbenchmark wordt uitgevoerd.
Op groepsniveau is eind 2024 een Equal Pay-onderzoek uitgevoerd onder medewerkers die niet onder een cao vallen. In 2025 is aanvullend gekeken naar het salaris van 13.646 mannen en vrouwen, uitgesplitst naar functienaam, functieniveau en leeftijdsklasse. In vier functielevels zijn afwijkingen tussen mannen en vrouwen geconstateerd. In circa 80% van de gevallen bleken deze verschillen verklaarbaar. De resterende verschillen zijn meegenomen in de salarisronde per 1 januari 2026. In 2025 is tevens gestart met het ontwikkelen van een Equal Pay-beleid, dat in 2026 definitief vorm zal krijgen.
Binnen Gom is beloning geborgd via de schoonmaak-cao en een salaristabel voor medewerkers binnen de FBD-structuur. In 2025 zijn maatregelen genomen zoals benchmarking van de salaristabel, voorbereiding op aankomende wetgeving rond loontransparantie en actualisatie van het incentivebeleid. Signalen over beloning worden opgehaald via het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek. Daarnaast is in 2025 door trainees onderzoek uitgevoerd naar mogelijke loonverschillen binnen de cao, op basis van geslacht, leeftijd en ervaring. Hieruit zijn geen significante risico’s of ongelijkheden naar voren gekomen.
Binnen Incluzio is in december 2025 een generiek functiehuis voor het sociaal domein opgeleverd. Alle functies zijn beschreven en extern gewaardeerd, waardoor beloningsniveaus eenduidig zijn vastgelegd en gelijke beloning voor gelijkwaardige verantwoordelijkheden wordt geborgd. Het functiehuis biedt daarnaast inzicht in functies en mogelijke doorstroom, maar omdat het eind 2025 is opgeleverd kan nog geen uitspraak worden gedaan over effecten op loopbaanontwikkeling.
Medewerkers van Facilicom Groep worden verschillende vormen van wettelijke en daarop aanvullende bescherming en voorzieningen geboden. Deze zijn gericht zijn op inkomenszekerheid, gezondheid en duurzame inzetbaarheid. Deze voorzieningen zijn vastgelegd in regelingen en worden uitgevoerd via het HR Shared Service Center van Facilicom Groep.
[IRO: Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling]
Bescherming bij verlies van inkomen
Er zijn diverse regelingen van kracht die bijdragen aan inkomenszekerheid bij ziekte, arbeidsongeschiktheid en overlijden. Voor medewerkers binnen Facilicom Bedrijfsdiensten is geen WGA-hiaatverzekering of werkloosheidsaanvulling afgesloten. Wel beschikt Facilicom Groep over een WIA-excedentverzekering voor het inkomensdeel boven de WIA-loongrens en een ANW-hiaatverzekering voor partner en kinderen bij overlijden van een medewerker.
[IRO: Vitaliteit]
Daarnaast zijn voorzieningen beschikbaar die bijdragen aan inkomenszekerheid, zoals een budget voor duurzame inzetbaarheid, mogelijkheden voor flexibel of aangepast werk bij ziekte en toegang tot financiële coaching of schuldhulp via de Wegwijzer Vitaliteit.
[IRO: Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling]
Collectieve zorgverzekering
Medewerkers hebben toegang tot collectieve zorgverzekeringen bij diverse zorgverzekeraars. Deze bieden onder meer korting op aanvullende verzekeringen, een bredere dekking en aansluiting op de zorgbehoeften van de doelgroep. Medewerkers kunnen gebruikmaken van wachttijdbemiddeling, een zorgdesk en gerichte communicatie via een zorgvergelijkingssite. Daarnaast ontvangt Facilicom Groep een gezondheidsbudget dat per divisie wordt ingezet voor trainingen gericht op duurzame inzetbaarheid.
[IRO: Vitaliteit]
Sociaal Fonds
Medewerkers kunnen een beroep doen op het Sociaal Fonds, een onafhankelijke stichting die financiële ondersteuning biedt bij noodzakelijke kosten door medische of sociale omstandigheden. In 2025 hebben 6.142 deelnemers bijgedragen aan het Sociaal Fonds waarmee € 85.411 is uitgekeerd. De grootste uitgaven betroffen tandheelkundige kosten, brillen en lenzen.
[IRO: Vitaliteit]
Loonaanvulling bij ziekte
Voor medewerkers binnen Facilicom Bedrijfsdiensten geldt bij ziekte een loonaanvulling boven het wettelijk minimum. In het eerste ziektejaar wordt 100% van het loon doorbetaald en in het tweede ziektejaar 90%. Voor overige medewerkers zijn bepalingen in de CAO van toepassing.
[IRO: Vitaliteit]
Hybride werken en pensioen
We hanteren een regeling voor hybride werken binnen vastgestelde arbo- en privacykaders, met afspraken over aanwezigheid op kantoor en een thuiswerkvergoeding.
[IRO: Vitaliteit | Leiderschap & Ontwikkeling]
De wettelijke bescherming van medewerkers is tevens geborgd via een pensioenregeling die voldoet aan de Pensioenwet en aansluit op de AOW. Er wordt gemonitord en gecommuniceerd over risico’s rond indexatie van oude pensioenrechten en de pensioenopbouw is toekomstbestendiger ingericht via een beschikbare premieregeling. Informatie over door medewerkers ervaren bescherming of cultuur rondom pensioen is niet beschikbaar.
[IRO: Vitaliteit]
Medewerkers met een beperking of fysieke klachten worden ondersteunt via voorzieningen en aanpassingen die gericht zijn op het voorkomen van uitval en het bevorderen van herstel. De inzet van ondersteuning vindt plaats via centrale contractafspraken met externe dienstverleners en via maatwerk op divisie- en locatieniveau, afhankelijk van de aard van het werk en de ondersteuningsbehoefte.
Ergonomische voorzieningen
Externe dienstverleners geven desgevraagd in de organisatie advies over ergonomische werkhoudingen en bieden ondersteuning bij fysieke klachten. Deze ondersteuning kan zowel preventief worden ingezet, gericht op het voorkomen van fysieke overbelasting, als curatief, ter bevordering van herstel bij of na uitval. Divisies nemen de dienstverlening en eventuele hulpmiddelen af naar behoefte.
In 2025 is deze ondersteuning ingezet binnen meer onderdelen van de organisatie. De effecten van deze inzet worden op dit moment nog niet centraal gemonitord. In 2026 wordt er gewerkt aan de ontwikkeling van een centraal dashboard waarin informatie van dienstverleners en ervaringen van divisies kunnen worden samengebracht. Daarnaast wordt ingezet op het vergroten van de bekendheid van beschikbare voorzieningen, zodat deze breder binnen de organisatie worden benut.
Onderzoek naar exoskeletten
In 2025 is door een deel van de trainees een onderzoek gestart naar de mogelijke inzet van exoskeletten. Exoskelleten zijn draagbare mechanische apparaten die het lichaam ondersteunen bij fysieke taken. In dit onderzoek is gekeken naar verzuimcijfers, fysieke belasting en werkprocessen om in beeld te brengen waar de inzet van exoskeletten naar verwachting het meeste effect kan hebben.
Het onderzoek heeft inzichtelijk gemaakt waar binnen de organisatie een pilot het meest kansrijk is, onder welke randvoorwaarden een dergelijke pilot moet plaatsvinden en welke rol externe partijen daarbij kunnen spelen. De oplevering van de resultaten staat gepland voor het eerste kwartaal 2026. Hierna volgt een pilot op basis van dit onderzoek.
Ondersteuning op locaties
Binnen Food&i zijn op verschillende locaties medewerkers met een gehoorbeperking werkzaam, onder meer in de rol van gebaarista. De wijze van ondersteuning en aanpassing verschilt per locatie en is in sommige gevallen georganiseerd door de opdrachtgever of door externe partijen. Op enkele locaties vond begeleiding voornamelijk plaats via collega’s op de werkvloer. Aanvullende ondersteuning vanuit de organisatie is gewenst om inclusie verder te versterken.
De effecten van deze inzet zijn niet structureel geëvalueerd en verschillen per locatie.
Aanvullende ondersteuning via arbeidsbeperkingstrajecten
Daarnaast worden medewerkers met een arbeidsbeperking ondersteund via het initiatief Buitengewoon van Facilicom Groep. Een initiatief dat zich richt op werving, plaatsing en begeleiding naar duurzaam werk voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Er worden onder meer proefplaatsingen en jobcoaching ingezet bij verschillende onderdelen van de Facilicom Groep organisatie. De inzet en effecten van deze trajecten worden binnen dit hoofdstuk niet verder gekwantificeerd, omdat deze primair worden toegelicht binnen het thema impact op maatschappij.
Er is geïnvesteerd in opleiding en ontwikkeling van medewerkers, waaronder leidinggevenden, met als doel het versterken van vakmanschap, leiderschap en toekomstbestendigheid. In 2025 zijn binnen de organisatie diverse leer- en ontwikkelactiviteiten uitgevoerd, variërend van leiderschapsontwikkeling en vakopleidingen tot digitale leerplatforms en innovatieprogramma’s.
Facilicom Groep initiatieven
In 2025 zijn leiderschapsdagen georganiseerd voor de leden van het Algemeen Management Overleg. De doelgroep bestond uit circa 100 directeuren van de divisies en Facilicom Groep. Het programma bestond uit vier dagen en richtte zich op waarden, leiderschap, optimalisatie en innovatie.
Voor een gedeelte van de medewerkers is het online leerplatform GoodHabitz beschikbaar. In 2025 waren 2.091 medewerkers actief op het platform, waarvan 1.755 nieuwe gebruikers. In totaal zijn 1.098 certificaten behaald. De meest gevolgde trainingen hadden betrekking op functioneringsgesprekken, stress en Excelvaardigheden. GoodHabitz wordt ingezet als laagdrempelige manier om leren te faciliteren, zonder dat de effecten op doorstroom of performance systematisch worden gemeten.
Daarnaast is in 2025 gewerkt aan groepsbrede leiderschapsontwikkeling via meer programma’s. Het Facilicom Groep Leiderschapsprogramma, in samenwerking met een externe academische partner, kende in 2025 een tweede en derde groep met in totaal 19 deelnemers. Deelnemers gaven aan vooral waarde te halen uit zelfreflectie, coaching en de koppeling tussen strategie en praktijk. Het programma draagt bij aan divisieoverstijgende samenwerking en talentontwikkeling, maar kent geen expliciete kwantitatieve effectmeting.
Voor leidinggevenden is in 2025 gestart met de ontwikkeling van een nieuw leiderschapsprogramma. Dit programma bevindt zich nog in ontwerpfase en richt zich op coachend en mensgericht leiderschap, met meer aandacht voor people management naast operationele sturing. De behoefte aan een structureel en samenhangend programma voor deze doelgroep is in 2025 vastgesteld.
Innovatie en leren
In 2025 is een innovatietoolkit ontwikkeld en beschikbaar gesteld voor alle divisies en medewerkers. De toolkit biedt een praktisch kader om met innovatie aan de slag te gaan, onder andere op basis van de Double Diamond methode. In 2025 telde de toolkit 407 unieke bezoekers en 1.895 paginaweergaven. De impact lag vooral in het faciliteren van betrokkenheid en het bieden van een gedeelde methodiek; structurele toepassing en opleiding volgen in 2026.
Daarnaast namen vijftien management trainees deel aan een innovatietraject op basis van Design Thinking. Het traject leidde tot ontwikkeling van innovatievaardigheden en het opleveren van concrete concepten. In 2026 wordt dit traject intern voortgezet en opgeschaald.
Divisie-specifieke initiatieven
Binnen Gom is in 2025 breed ingezet op vakmanschap en leiderschap. In totaal volgden 1.893 medewerkers een training, variërend van basisopleidingen schoonmaak tot veiligheid, BHV en taaltrainingen. Via Praktijkleren behaalden 163 medewerkers succesvol een praktijkverklaring, wat heeft bijgedragen aan doorstroom naar vaste banen. Voor nieuwe leidinggevenden wordt het Leerhuis Middenkader aangeboden als vaste training.
Binnen Facilicom Solutions is in 2025 gestart met het verbeteren van processen rondom prestatie- en ontwikkelgesprekken. Daarnaast is een programmamanager Training & Ontwikkeling ingezet om talentreviews te begeleiden en ontwikkeltrajecten te initiëren. Ongeveer 30% van de staf populatie binnen Facilicom Solutions is in 2025 gestart met een leer- of ontwikkeltraject. Ook zijn verschillende talent- en leiderschapsprogramma’s uitgevoerd, waarbij deelnemers zijn doorgestroomd naar medior-, senior- of leidinggevende functies.
Binnen Breijer is in 2025 een technisch traineeship uitgevoerd, gericht op medewerkers met een beperking of belemmering in hun loopbaanperspectief. Van de elf deelnemers stroomden vijf door naar een arbeidsovereenkomst. Daarnaast is vastgesteld dat dit traject intensief is en aanleiding geeft om in 2026 ook alternatieve instroom- en ontwikkelpaden te verkennen.
Bij Food&i zijn trainingen mensgericht leiderschap verzorgd voor circa dertig leidinggevenden en zijn ergonomische trainingen ingezet voor circa honderd medewerkers. In 2025 zijn meer jaargesprekken gevoerd. De verdere ontwikkeling van leidinggevenden blijft onderdeel van de ontwikkelagenda.
Binnen Incluzio maakten 1.622 medewerkers in 2025 gebruik van het digitale leerplatform; 60% van de gestarte leeractiviteiten werd afgerond. In totaal zijn meer dan 2.000 vaardigheden ontwikkeld.
Het bevorderen van een veilige, gezonde en duurzame werkomgeving waarin medewerkers inzetbaar blijven gedurende verschillende levensfasen en loopbaanmomenten is een belangrijk doel van Facilicom Groep. In 2025 is duurzame inzetbaarheid organisatiebreed opgepakt via een pakket aan programma’s en interventies, met aandacht voor vitaliteit, verzuim, werkdruk, veiligheid, financiële gezondheid en persoonlijke ondersteuning.
Ontwikkelingen en signalen
Binnen de hele organisatie is in 2025 een toename van het verzuim waargenomen. Dit vormde aanleiding om divisieoverstijgend het verzuimproces te analyseren en te verbeteren. Tijdens de Dag van het Verzuim zijn inzichten en best practices gedeeld, gericht op standaardisatie waar mogelijk, verbetering van gespreksstructuren en het aanbrengen van focus in prioriteiten. De nadruk lag op beter inzicht in trends en oorzaken, met behoud van autonomie op casusniveau. Daarnaast signaleren meer divisies een hoge werkdruk, toenemende mentale belasting en complexere ondersteuningsvragen bij medewerkers. Dit onder meer als gevolg van fysieke belasting, vergrijzing en financiële zorgen.
Facilicom Sociaal en persoonlijke ondersteuning
In 2024 en 2025 is het programma Facilicom Sociaal uitgevoerd en opgeschaald. Dit programma richt zich op het persoonlijk benaderen van medewerkers, het actief ophalen van hulpvragen en het ondersteunen of doorverwijzen naar passende voorzieningen. Onderdeel hiervan zijn onder meer check-in gesprekken via een zorgcentrale en laagdrempelige Luister- en Advies gesprekken.
In 2024 en 2025 zijn in totaal circa 11.895 medewerkers benaderd, waarvan 6.442 medewerkers daadwerkelijk zijn gesproken. De aanpak heeft geleid tot organisatiebreed inzicht in hulpvragen en behoeften en tot verbeterde vindbaarheid van ondersteuning. Na afronding van de projectfase zijn deze activiteiten structureel ondergebracht binnen het team Duurzame Inzetbaarheid, met regie bij HR. Een nadere uitwerking van deze ondersteuning is opgenomen in S1-03.
Vitaliteit, preventie en welzijn
In 2025 zijn diverse programma’s uitgevoerd gericht op vitaliteit en preventie, waaronder het Zomerprogramma Vitaliteit, de Week van de Vitaliteit en de Week van het Werkgeluk. Via workshops, 1-op-1-trajecten en communicatie zijn medewerkers en leidinggevenden ondersteund bij thema’s als mentale veerkracht, werkdruk, hormonale klachten, mantelzorg en leefstijl. Kwetsbare groepen zijn gericht benaderd via pilots en maatwerktrajecten.
Evaluaties laten zien dat bewustwording is vergroot en dat structurele programma’s zijn ingericht, terwijl positieve effecten op verzuim en inzetbaarheid langere doorlooptijd vragen. De programma’s zijn in 2025 voorbereid op structurele herhaling en borging.
Gezondheidsbudget en toegang tot interventies
Ook in 2025 is het gezondheidsbudget verder gestructureerd en gekoppeld aan de behoeftepeiling binnen divisies. Het aanbod is centraal inzichtelijk gemaakt en afgestemd op divisiespecifieke behoeften. De inzet van middelen is daarmee gerichter en consistenter geworden. De aanpak wordt structureel voortgezet met een jaarlijkse evaluatie- en bijstelcyclus. Een nadere toelichting op voorzieningen en regelingen is opgenomen in S1-11.
Daarnaast is gewerkt aan het verbeteren van toegang tot interventies via de Wegwijzer Vitaliteit voor leidinggevenden en HR. De Wegwijzer ondersteunt het vinden van passende interventies en vormt een belangrijk hulpmiddel binnen de uitvoering van duurzame inzetbaarheid.
Veilig en gezond werken in de praktijk
Binnen divisies zijn aanvullende initiatieven uitgevoerd om duurzame inzetbaarheid te versterken. Zo is bij Gom ingezet op ergonomie, overgang en werk en sociale veiligheid via PSA-ambassadeurs. Trainingen, workshops en structurele borging hebben geleid tot meer bewustwording en bespreekbaarheid, terwijl verdere verbetering nodig blijft.
Bij Trigion is een preventieprogramma uitgevoerd gericht op tilbelasting en vitaliteitscoaching op de werkvloer. Bij Food&i zijn ergonomische coachingstrajecten op locatie uitgevoerd naar aanleiding van signalen over werkdruk en verzuim. Deze trajecten hebben geleid tot concrete verbeterpunten en een meer preventieve aanpak. Binnen Breijer is extra aandacht besteed aan oudere medewerkers en leidinggevenden, met focus op preventie en begeleiding richting pensioen.
Meten en behoeftepeiling
In 2025 is een pilot uitgevoerd met een analyse-instrument voor duurzame inzetbaarheid. Dit instrument ondersteunt divisies bij het maken van onderbouwde keuzes door inzicht te geven in de samenhang tussen gezondheid, motivatie, competenties en productiviteit. Daarnaast biedt het inzicht in de kosten en baten van investeringen, zowel in de huidige als toekomstige situatie.
De pilot binnen divisie Gom laat zien dat gerichte inzet op team- of regieniveau meerwaarde kan bieden. Verschillen tussen regio’s, contracttypen en teams zijn zodanig dat een uniforme, organisatiebrede toepassing onvoldoende sturingsinformatie oplevert. Opschaling naar andere divisies heeft daarom in 2025 niet plaatsgevonden. Het instrument blijft beschikbaar en kan door divisies op verzoek worden ingezet, wanneer de context en randvoorwaarden aansluiten bij een gerichte toepassing.
Borging en vervolg
In 2025 is duurzame inzetbaarheid verankerd in het meerjarenplan Sociaal & Duurzaam. Succesvolle interventies zijn structureel ondergebracht binnen HR en leren & ontwikkelen, met aandacht voor monitoring, evaluatie en doorontwikkeling. Voor 2026 ligt de focus op verdere borging, structurele programmering en het versterken van preventie, zodat duurzame inzetbaarheid een vast onderdeel wordt van het dagelijks werk.
